Innovationsmanagement im Mittelstand

Entfalten Sie das Potential werttreibender Innovationen

Der deutsche Mittelstand ist im internationalen Vergleich besonders erfolgreich. Das Erfolgsrezept ist oft traditionsgetrieben und auf eine laufende Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells zurückzuführen; hierunter Effizienz in der Produktion, stetige Steigerung der Qualität sowie Aufbau langjähriger und stabiler Kundenbindungen. Nicht zu vergessen sind auch die hervorragenden und hochspezialisierten Mitarbeiter sowie die gezielte Entwicklung proprietärer Technologien.

Diese Faktoren sind in Summe unerlässlich für den dauerhaften Erfolg – jedoch sind sie gleichzeitig darauf ausgelegt, das bekannte und bestehende Kerngeschäft voranzutreiben. Wie passt das mit der hohen Innovationskraft des Mittelstands zusammen?

„Es gibt Risiken, die einzugehen du dir nicht leisten kannst und es gibt Risiken, die nicht einzugehen du dir nicht leisten kannst!“

Peter F. Drucker

Denn der Mittelstand ist wirklich innovativ. Durch die zunehmende Digitalisierung sowie externen und internen Impulsen entwickeln fähige Mitarbeiter Ideen, die wiederum zu Innovationen und Produkte führen können. Allein im Jahr 2014 brachten mehr als 42 Prozent der Mittelständler eine Produkt- oder Prozessinnovation auf den Markt; gut 12 pp. höher als der EU-Durchschnitt. Wenn diese Innovationen und Produkte das Kerngeschäft ergänzen, d.h. organisch integriert werden, entsteht direkt Wachstumspotential.

In anderen Fällen – wo bspw. neue Produkte abseits des Kerngeschäfts entstehen – sind oft neue Geschäftsmodelle notwendig, die sich vom Kerngeschäft des Unternehmens deutlich differenzieren. Ob das Unternehmen die sich hieraus ergebenden Chancen erfolgreich nutzen können hängt gänzlich davon ab, wie es mit dieser Herausforderung umgehen kann. In der Praxis verlieren leider viel zu oft solche Möglichkeiten an Geschwindigkeit und bleiben auf der Strecke „hängen“.

Innovationshemmende Faktoren:

Diffuse Zielsetzung und Wegbeschreibung

  • „Wie unterstützt dies unser Kerngeschäft kurz- und langfristig? „
  •  „Wieso sollen wir Ressourcen investieren – unser Kerngeschäft läuft doch super?“
  • „Fremdes Gebiet“ führt zu Unsicherheit – wer ist der Kunde, wer sind potenzielle Lieferanten? Wer soll alles machen? Wie sieht eigentlich die passende Strategie aus?
  • Wie und durch wen soll alles finanziert werden?

Kein klar ausgearbeiteter und definierter Mehrwert für die Gesellschaft bedeutet gleichwohl fehlende Anreize für die involvierten Stakeholder.
Ergebnis: Das Projekt kommt nicht aus den Startlöchern.

Umsetzungsproblematiken.

  • Der Mittelstand hat aufgrund der Unternehmensgröße selten spezialisierte Innovationseinheiten, die dafür sorgen, dass neue Ideen zu Produkt bzw. Geschäftsmodell forciert werden. Wer soll dann die Verantwortung einer Umsetzung tragen?
  • Organisation, Prozesse sowie vor allem personelle Kapazitäten sind i.d.R. auf das bestehende Kerngeschäft zugeschnitten und daher begrenzt.
  • Bestehende Organisation und Prozesse sind zu schwer, zu träge, für die benötigte Dynamik

Fokusverlust und ineffiziente Projektsteuerung führt zu mangelndem Vorantreiben und Verlust des Momentums.
Ergebnis: Das Projekt wird gestoppt und kein zusätzlicher Wert generiert.

Lösung: das Geschäftsmodell in eine neue Gesellschaft bringen.

Eine Investition in Entwicklung eines Produkts und die Vermarktung dieser ist aus Sicht des Unternehmens gleich ein Investment in die Zukunft. Um innovationshemmende Faktoren zu umgehen, kann es sich in vielen Situationen lohnen die Situation neu „einzurahmen“, indem das Geschäftsmodell in eine neue Gesellschaft gebracht wird. Dies schafft unternehmerische Freiheit, erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit, platziert und verankert die Verantwortung für Fortschritt und Ergebnisse und kann die finanziellen Risiken der Muttergesellschaft erheblich senken.

Die Planung, Strukturierung und schlussendlich Umsetzung sind von der strategischen Zielsetzung abhängig. Hier stellt sich die Kernfrage, inwieweit der strategische Fit des Geschäftsmodells auf Dauer optimal ist. Auf Basis dessen können Fortführungs- bzw. Exitstrategien frühzeitig definiert, jedoch auch später revidiert werden, z.B.:

  • Kurzfristige Strategie: Aufbau von Equity Value gefolgt von Exit und Cash-In
  • Langfristige Strategie: strategische Zusammenarbeit im Konzernverbund

Vorteile eines Spin-Offs oder Carve-Outs

Unabhängig von der strategischen Zielsetzung bringt ein Spin-Off oder Carve-Out mehrere Vorteile für sowohl Mutter- als auch Tochtergesellschaft.

  • Saubere Trennung von den Geschäftsmodellen
    • die Mutter kann gegenüber bestehenden Kunden und Lieferanten unverändert und weiterhin glaubhaft auftreten
    • die Tochter kann frei gegenüber potenziellen Kunden und Lieferanten agieren, ohne von der Unternehmenspolitik der Mutter begrenzt zu werden
  • Beidseitige Spezialisierung in der Wertschöpfung, insbesondere mit Blick auf Organisation und Prozess. Das neue Geschäftsmodell muss nicht in bestehenden Strukturen gebogen bzw. gebrochen werden
  • Die Mutter kann „sich selbst“ als Kunde gewinnen – die Mutter erhöht den Umsatz im Kerngeschäft als Zulieferer für die Tochter
  • Ressourcenknappheit im Unternehmen wird umgangen
  • Verselbständigung der neuen Gesellschaft bringt „PS auf die Straße“
  • Finanzierung/Ressourcen in der Planungsphase ist durch die Mutter abgesichert, d.h., man hat Zeit und Ressourcen einen Equity-building Geschäftsplan aufzubauen.
  • Die Möglichkeit externes Kapital durch ein Carve-Out zu sammeln senkt sowohl das finanzielle Risiko als auch die finanzielle Belastung für die Muttergesellschaft

Fazit: „Schnellboot zur Umsetzung werttreibender Innovationen“

Die Zukunft des deutschen Mittelstands lieg weiterhin in der Innovationsfreude. Diese Innovationsfreude und -kraft erfolgreich einzusetzen erfordert in Zeiten sich stetig ändernden Anforderungen von Kunden, Markt und wirtschaftlichem Umfeld ein Umdenken der Unternehmer.

Ein Start-Up / Spin-Off / Carve-Out bedeutet zwar unternehmerisches Risiko, gleichwohl aber auch eine ausgesprochene Chance, zusätzliche Werte zu generieren.

Geben Sie Ihre zukunftsversprechenden Ideen die notwendige Geschwindigkeit und Agilität, die sie brauchen, um ihr Potenzial entfalten zu können.

Was wir für Sie tun:

  • Unterstützung in der Strategieentwicklung
  • Unterstützung beim Aufbau / Aufstellung der neuen Gesellschaft unter Berücksichtigung von Carve-Out bzw. Spin-Off
  • Begleitung bei Kunden- bzw. Lieferantengesprächen
  • Unterstützung bei der Unternehmensplanung und Aufbau Business Case für Investoren
  • Unterstützung bei der Kapitalgebersuche bzw. im Funding-Prozess
  • Aufbau geeigneter Organisationsstrukturen, Ablaufprozesse und Reportings

PEBCO AG precise.consulting

Die PEBCO AG ist eine Unternehmensberatung und ein Consultingdientstleister für Strategie, Märkte, betriebswirtschaftliche Prozesse und Finanzen mit Sitz in Ettlingen (Karlsruhe) in Baden-Württemberg.

Wir stehen unseren Klienten von Beginn an als praxisorientierter Consultant bei allen Fragen rund um die strategische, marktseitige, betriebswirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Ausrichtung zuverlässig zur Seite.