Kaufmännische Steuerung im Mittelstand: Warum gute Zahlen nicht genügen

Andreas Crucius, Vorstand der PEBCO AG, über die Rolle des CFO im Mittelstand, kaufmännische Steuerung und die Frage, warum aus Controlling erst dann echte Unternehmenssteuerung wird, wenn Zahlen, Verantwortung und Umsetzung zusammenkommen.

Viele mittelständische Unternehmen haben ein ordentliches Reporting. Sie wissen, was sie umgesetzt haben, welche Kosten angefallen sind und wie das Ergebnis am Ende des Monats aussieht. Was sie oft nicht haben: ein System, das früh genug zeigt, wo Ergebnis, Liquidität und Organisation wirklich unter Druck geraten.

Der Unterschied zwischen gutem Controlling und guter Unternehmenssteuerung ist kleiner als er klingt, aber folgenreicher als er aussieht. Andreas Crucius begleitet mit PEBCO Unternehmen im Mittelstand beim Aufbau kaufmännischer Strukturen, der Stärkung der CFO-Funktion und der Übersetzung von Zahlen in konkrete Steuerungsimpulse. Im Interview spricht er darüber, was die CFO-Rolle im Mittelstand heute fordert, und warum Transparenz allein noch keine Verbesserung schafft.

Was macht die CFO-Rolle im Mittelstand heute aus?

Ein moderner CFO ist nicht nur Zahlenlieferant.

Er muss strategisch mitdenken und operativ wirksam werden: Welche Geschäftsfelder tragen das Ergebnis? Wo entstehen Risiken in der Liquidität? Welche Kostenstrukturen passen noch zum Markt? Und welche Entscheidungen müssen vorbereitet werden, bevor der Druck zu groß wird?

Gerade im Mittelstand ist diese Rolle oft nicht vollständig besetzt, aus nachvollziehbaren Gründen. Unternehmen dieser Größe haben in der Regel einen leistungsfähigen Steuerberater, eine funktionierende Buchhaltung und häufig auch ein Controlling. Aber der Steuerberater optimiert rückwärtsgewandt. Das Controlling liefert Berichte. Und die Buchhaltung schließt die Bücher.

Was fehlt, ist jemand, der die kaufmännische Gesamtlogik zusammenführt: Was bedeuten diese Zahlen für die Entscheidungen, die jetzt getroffen werden müssen? Wo läuft das Unternehmen in eine Richtung, die sich heute noch korrigieren lässt, in sechs Monaten aber nicht mehr?

Diese Rolle ist im Mittelstand strukturell unterbesetzt. Nicht weil die Unternehmen schlecht geführt sind, sondern weil sie gewachsen sind, ohne dass die kaufmännische Infrastruktur mitgewachsen ist.

Eine unterschätzte Dimension dieser Rolle ist die Schnittstelle zur Technik und Produktion. Wer nicht versteht, wie Fertigungsstand, Kalkulation und Inventur zusammenhängen, kann keine belastbare kaufmännische Aussage machen, weder über das Ergebnis noch über die Liquidität.

Ich kenne CFOs, die jeden Morgen durch die Werkhalle gehen. Nicht aus Kontrollmotiven, sondern um ein Live-Gefühl dafür zu bekommen: Welche Aufträge sind wie weit? Was wird heute fertiggestellt? Was läuft noch? Das klingt operativ, ist aber kaufmännisch entscheidend: Wann wird Umsatz realisiert? Welche Positionen binden noch Kapital? Welche Liquiditätswirkung hat der Fertigungsstand heute?

Dieser Weg vom Umsatz bis zum Cash, über Fertigung, Inventur, Forderung und Zahlung, ist eine der wichtigsten Denkrouten des CFO im produzierenden Mittelstand. Wer ihn nicht geht, steuert auf Basis von Vergangenheitsdaten, anstatt die aktuelle wirtschaftliche Realität des Unternehmens wirklich zu kennen.

Warum ist kaufmännische Steuerung so entscheidend?

Weil viele Probleme nicht plötzlich entstehen.

Margen verschlechtern sich schrittweise. Working Capital bindet immer mehr Liquidität. Projekte laufen aus dem Plan. Kosten wachsen schneller als Umsatz. Einzeln betrachtet sind das oft tolerierbare Entwicklungen. In der Kombination und über Zeit werden sie zu einer ernsthaften Belastung.

Gute kaufmännische Steuerung macht diese Entwicklungen früh sichtbar, bevor sie zwingend werden. Sie zeigt nicht nur, was passiert ist, sondern was daraus folgt: Welche Maßnahmen sind jetzt notwendig? Wo muss gegengesteuert werden? Und was kostet es, wenn man sechs Monate wartet?

Das ist der Unterschied zwischen einem Reporting, das die Vergangenheit abbildet, und einer Steuerung, die Entscheidungsspielraum in der Zukunft erhält. Im Mittelstand, wo Kapitalpuffer oft begrenzt und Reaktionszeiten kurz sind, ist dieser Unterschied häufig entscheidend.

Was unterschätzen Unternehmen dabei am häufigsten?

Dass Transparenz allein noch keine Verbesserung schafft.

Ein Reporting kann sauber sein und trotzdem wirkungslos bleiben, wenn daraus keine Entscheidungen entstehen. Ich erlebe Unternehmen, die monatlich ein ordentliches Management-Reporting produzieren, und am nächsten Monat dieselben Entwicklungen kommentieren wie im Monat davor. Die Zahlen sind bekannt. Die Maßnahmen bleiben aus.

Entscheidend ist die Verbindung aus Zahlen, Verantwortung und Umsetzung:

Wer steuert welche Maßnahme?
Welche Wirkung ist erwartet?
Bis wann muss sie sichtbar sein?
Und was passiert, wenn sie nicht eintritt?

Erst wenn diese Fragen beantwortet und konsequent verfolgt werden, wird aus Controlling echte Unternehmenssteuerung. Das klingt einfach, ist in der Praxis aber der Schritt, an dem viele Unternehmen steckenbleiben. Weil er Führungskonsequenz verlangt, nicht nur Zahlenklarheit.

Was ist aus PEBCO-Sicht entscheidend?

CFO-Arbeit muss strategisch und operativ zugleich sein.

Strategisch, weil es letztlich um die Fragen geht, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen: Welche Geschäftsfelder sind zukunftsfähig? Wo stehen Investitionen an, die finanziert werden müssen? Wie ist das Unternehmen für Wachstum oder Veränderung aufgestellt?

Operativ, weil Ergebnisverbesserung nur entsteht, wenn Maßnahmen im Alltag umgesetzt werden, von konkreten Personen, mit klaren Erwartungen und nachvollziehbaren Meilensteinen.

Für den Mittelstand bedeutet das: keine theoretischen Steuerungskonzepte, keine überdetaillierten Dashboards, die niemand wirklich nutzt. Sondern klare Zahlen, klare Verantwortlichkeiten und ein Rhythmus, der Entscheidungen besser macht.

PEBCO bringt hier bewusst eine externe Perspektive ein, nicht um interne Strukturen zu ersetzen, sondern um sie zu schärfen und handlungsfähig zu machen. Und immer in enger Zusammenarbeit mit der bestehenden Organisation.

Was raten Sie Unternehmen, die ihre kaufmännische Steuerung professionalisieren wollen?

Früh anfangen. Und den richtigen Fokus setzen.

Die häufigste Fehlinvestition, die ich beobachte: Unternehmen kaufen sich ein neues Reporting-System oder bauen umfangreiche Dashboards, bevor die grundlegende Frage geklärt ist, was eigentlich gesteuert werden soll. Technologie löst kein Steuerungsproblem. Sie beschleunigt es, wenn die Grundlagen fehlen.

Der richtige Einstieg ist meistens ernüchternd einfach: Was sind die drei oder vier Kennzahlen, die wirklich entscheidend sind für den Erfolg dieses Unternehmens? Nicht fünfzehn, nicht zwanzig, sondern drei oder vier. Wie entwickeln sie sich gerade? Und was muss sich ändern, damit sie sich besser entwickeln?

Wer diese Fragen klar beantworten kann, hat mehr Steuerungsklarheit als die meisten Unternehmen mit ausgefeiltem Berichtswesen.

Darüber hinaus muss die CFO-Funktion strukturell gestärkt werden. Das bedeutet nicht zwingend einen Vollzeit-CFO. Gerade für mittelgroße Unternehmen gibt es sinnvolle Modelle, intern oder extern, die die kaufmännische Gesamtlogik zusammenführen, ohne die Overhead-Kosten eines großen Unternehmens zu verursachen. Die Entscheidung, welches Modell passt, hängt von Größe, Komplexität und Entwicklungsphase des Unternehmens ab.

Über Andreas Crucius
Andreas Crucius ist Vorstand der PEBCO AG. Er begleitet Mittelstandsunternehmen bei kaufmännischer Steuerung, Ergebnisverbesserung und der Stärkung der CFO-Funktion.

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