M&A im Mittelstand: Was Käufer heute kritisch prüfen

Kristian Bredesen, Senior Berater und Mitglied des Partnerkreises der PEBCO AG über Transaktionslogik, Markteinschätzung und typische Fehler bei Unternehmensverkäufen im Mittelstand.

M&A im Mittelstand folgt einer anderen Logik als Transaktionen im Konzernumfeld scheitern selten allein an den Zahlen. Häufiger scheitern sie daran, dass Unternehmer zu spät erkennen, was Käufer wirklich prüfen — und welche Faktoren einen Prozess am Ende tragen oder torpedieren.

Kristian Bredesen begleitet mit PEBCO Transaktionen auf Verkäufer- und Käuferseite. Im Interview spricht er über die Besonderheiten des Mittelstands, die aktuelle Marktlage und darüber, was Unternehmer wissen sollten, bevor sie einen Verkaufsprozess starten.

Was macht M&A im Mittelstand so anders als im Konzernumfeld?

Im Mittelstand ist der Inhaber oft zentraler Werttreiber und zugleich eine der wichtigsten Prüfungsfragen.

Ein Käufer schaut deshalb nicht nur auf Umsatz, Ergebnis und Multiples, sondern auf die Struktur dahinter: Wie abhängig ist das Unternehmen vom Inhaber? Trägt die Mannschaft den Übergang? Ist das Ergebnis wirklich nachhaltig, oder hängt es an persönlichen Beziehungen, die nicht ohne Weiteres übertragbar sind?

Diese Fragen sind nicht nur kaufmännisch relevant. Sie sind häufig auch emotional besetzt – auf beiden Seiten. Der Verkäufer hat oft Jahrzehnte in das Unternehmen investiert. Der Käufer muss einschätzen, was nach dem Closing noch da ist.

Gerade deshalb ist M&A im Mittelstand selten rein zahlengetrieben. Wer diesen Spannungsbogen unterschätzt, steuert in einen schwierigen Prozess.

Wie beurteilen Sie den Markt aktuell?

Der Markt belohnt Substanz — und trägt keine reine Story mehr. Historische Zahlen sind weiterhin wichtig, aber sie reichen allein nicht mehr aus. Käufer schauen deutlich stärker nach vorne: auf Kundenstrukturen, Produktzyklen, die Stabilität der Organisation, Schlüsselpersonen und die Frage, wie belastbar der künftige Ergebnispfad wirklich ist.

Käufer sind selektiver geworden, MBIs ebenso wie institutionelle oder strategische. Preiserwartungen und tatsächliche Gebote liegen oft weiter auseinander als noch vor einigen Jahren. Nicht, weil kein Kapital vorhanden wäre, sondern weil die Anforderungen an Qualität, Nachvollziehbarkeit und Risikoeinschätzung gestiegen sind.

Unternehmen mit überzeugendem Ergebnispfad, belastbarem Management und klarer strategischer Logik werden weiterhin gesucht. Sie können auch heute Transaktionen zu ordentlichen Konditionen realisieren.

Bewertungsfantasie allein trägt aber keinen Prozess mehr. Wer auf Multiples aus den Boomjahren besteht, ohne die Substanz dafür zu liefern, verliert Zeit — und im Zweifel auch potenzielle Käufer.

Diese Beobachtung passt auch zur breiteren Nachfolgedynamik im Mittelstand: Laut KfW Research streben bis 2029 jährlich rund 109.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgeregelung an; zugleich sind die Kaufpreisvorstellungen seit 2019 spürbar gestiegen. Das erhöht den Druck, Verkaufbarkeit frühzeitig und realistisch vorzubereiten.

Was unterschätzen Unternehmer am häufigsten?

Dass Verkaufbarkeit nicht mit dem Verkaufsmandat beginnt.

Sie entsteht vorher: durch sauberes Reporting, geringere Inhaberabhängigkeit, nachvollziehbare Ergebnisqualität und einen erkennbaren Wachstumspfad.

Wer das erst im Prozess aufbauen will, ist im Nachteil: beim Preis, in der Prozessdynamik und in der Verhandlung. Ein Käufer, der im Datenraum merkt, dass das Reporting erst kurz vor dem Mandat professionalisiert wurde, wird das in seine Risikoeinschätzung einpreisen — oder vorsichtiger werden.

Was raten Sie Unternehmern, die in drei bis fünf Jahren verkaufen wollen?

Früh anfangen — und zwar nicht mit dem Verkaufsprozess, sondern mit der eigenen Struktur.

Das bedeutet konkret: Abhängigkeiten vom Inhaber reduzieren, die zweite Führungsebene stärken, Reporting auf Käuferstandard bringen und die Ergebnisqualität transparent machen.

Drei bis fünf Jahre sind genug Zeit, um ein Unternehmen signifikant transaktionsfähiger zu machen. Wer diese Vorbereitung ernst nimmt, hat im Prozess eine stärkere Verhandlungsposition — und geht mit realistischeren Erwartungen an Preis und Timing in den Markt.

Welche Rolle spielt externe Begleitung in diesem Prozess?

Ein guter Transaktionsprozess braucht zwei Dinge, die intern oft schwer zu leisten sind: eine nüchterne Außenperspektive und Prozessdisziplin.

Nüchtern bedeutet: zu benennen, was ein Käufer sehen wird — nicht nur, was der Unternehmer sich wünscht zu hören.

Prozessdisziplin bedeutet: den Verkaufsprozess strukturiert vorzubereiten, Fehler in der Kommunikation zu vermeiden und sicherzustellen, dass der Unternehmer sich weiterhin auf sein Unternehmen konzentrieren kann, während die Transaktion läuft.

Die häufigsten Fehler in M&A-Prozessen passieren nicht erst bei der Bewertung. Sie entstehen oft früher: in der Vorbereitung, in der Kommunikation und in der Prozessführung.

Mehr zu unserer Unterstützung bei Unternehmensverkäufen und Akquisitionen finden Sie im Bereich Mergers & Acquisitions.

Über Kristian Bredesen

Kristian Bredesen ist Mitglied des Partnerkreises der PEBCO AG. Er berät Unternehmen im Mittelstand bei Unternehmensverkäufen, Akquisitionen und der Vorbereitung auf Transaktionsprozesse.

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kristian.bredesen@pebco.ag